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社区居家:养老驿站盈利之道学会走出“舒适区”

日期:2024-04-02 作者: 养老动态

  2019年6月,一则题为《“标杆”养老驿站不到一年悄然关闭,养老机构该如何盈利?》的新闻引爆养老圈,作为北京标杆项目,双旗杆养老驿站由3位海归清华高材生创建,并引入英美等国的“先进社区养老模式”。

  然而风光背后,是持续不断的亏损,最终运营不到一年后黯然收场,这是行业、市场都不愿看到 的局面。

  在中国,“社区居家”一直是个尴尬的存在:于企业来说,这是看似巨大的市场增量空间,是没有寡头的竞争蓝海。

  然而,“如何盈利”、“如何保证社区居家养老服务商长期良性运营”,却始终是卡在企业和行业前的一道坎儿,从“星光之家托老所”、“老年餐桌”、“社区老年服务中心”,到“日间照料中心”,再到如今的“养老驿站”,每一次名字更迭的背后都是一次代价不小的尝试。

  北京某大型养老驿站管理集团曾认为:“只要养老驿站形成一定规模,就能借助规模优势,实现盈利”,然而事实却不像想象的那么简单,其虽然短短几年内实现了百余家连锁养老驿站,但90%以上的项目依然处于亏损状态。

  与酒店行业一样,“单店盈利”,才是养老行业的天然属性,除此以外,没有太多捷径可走。

  在今年上半年,养老驿站几乎全面停业,亏损严重,虽然有专门的部门拿出了总计6000万元的专项补助资金,但依然有不少驿站运营方计划退出驿站的运营。

  2018年8月22日,为鼓励养老驿站实现“自身造血”,明确规定了19类服务可纳入“服务流量补贴”:

  具体包括:生活照料服务、呼叫服务、助餐服务、助洁服务、助浴服务、助医服务、助行服务、代办服务、文化娱乐服务、精神慰藉服务、健康管理服务、安宁疗护服务、教育培训服务、志愿服务、康复护理服务、助急服务、法律服务、便民服务、以及其它特色服务。

  在每个服务类别之下,还有无数具体的服务项目,然而这种看似“什么服务/产品都能提供”的大而全式的功能定位,不仅没有使养老驿站赢得市场,反而成为养老驿站日后举步维艰的绊脚石。

  据某资深养老驿站负责人透露:“养老驿站提供的这些服务,看似很全面、很专业,但实际上绝大多数脱离老年人真实付费需求,并不是刚需,老人真正需要的服务,养老驿站要不是没办法提供,要不就是提供的不专业或者没有价格上的优势,老人宁愿去其它地方”。

  除了经营意识和专业服务能力局限外,造成这种局面的另一个重要原因是:在长期的财政支持(建设补贴、运营补贴、购买服务等)下,很多养老驿站运营商已经“安于现状”,放慢或放弃了市场化创新,这才是最可怕的,也是行业内最不希望看到的局面。

  对于养老驿站的发展规划,曾有过形象的描述:坚持“放水养鱼、扶上马送一程”原则,减少对其他人的依赖,加强市场化运营能力,是大势所趋,更是养老运营商在竞争环境中必须要跨过的一环。

  A养老驿站总建筑面积350㎡,位于北京市三环外,前身是某社区的配套便民用房,后腾退出来用作该社区的养老驿站,以0租金的方式委托给T公司运营。

  T公司是一家传统民营养老运营公司,在该社区所属街道已有1家养老照料中心(养老机构)和2家养老驿站,多年来运营情况和口碑都很好,得到了行业内的认可。

  在做养老之前,T公司的老板一直做酒店行业,在他眼里:开养老院和开酒店没啥区别,都是生意,都需要“精打细算”,都能挣钱。

  根据T公司多年的养老运营经验,A养老驿站要想盈利,在前期策划设计阶段,有3个关键点:

  1、在行业允许范围内,尽可能多设置床位,因为床位才是最靠谱、最稳定的收入来源。

  2、临街店面尽量预留出租使用,以实现固定的租金收入,当然,出租的业态要符合街道和社区便民服务的定位,收入也并不全是采取租金的入账方式。

  3、预留餐饮外卖窗口,并最大化老年餐桌面积,老年餐桌是最大需求,其它公共配套活动和服务区尽量在老年餐桌区域错峰错时实现,尽量不占用其它空间。

  A养老驿站运营3年来,平均年利润在100万左右,其主要收入由以下几项构成:

  1、长照床位收入:定位“普惠+护理刚需客群”,平均单床收费:6000元/月(含床位费、餐费、护理费),15张床位,两个月内即实现满住,年收入约:108万元;

  2、店面出租收入:分别租赁给理发店、饮水站、洗衣店、蔬菜水果店,因为是便民服务,因此按照较低的租金出租,年收入约:20万元;

  3、老年餐桌收入:平均每天“就餐+外带+送餐”量在100人(包含老年人和其它用餐客户),客单价20元,每月26天,年收入约:62.4万元;

  4、熟食外卖收入:主要经营酱货(猪蹄、酱牛肉、酱肘子),每周外卖一次,需提前预订,平均每月收入约2万元,年收入约:24万元;

  5、家政服务收入:依托行业内流量补贴的优势,通过更高的性价比几乎垄断了周边的家政业务(打扫卫生、设备维修为主),平均每月收入约2万元,年收入约:24万元;

  6、“学生托晚班”收入:面向社区小学生提供托晚班服务,含:晚餐、班主任管理、外教英语课(每周一次),固定约20个学生,每人每月收费1500元,全年按6个月计算,年收入约:18万元;

  7、购买服务(民政、老龄):每个项目平均每年约15万元,年收入约:45万元;

  8、购买服务:与街道、社区积极合作,开展各种社区公共服务,平均年收入约:50万元;

  综上,在不考虑“托养流量补贴”和“服务流量补贴”的情况下,A养老驿站每年可实现收入约351.4万元,减去人工、能耗、食材等经营成本,每年可盈利约100万元。

  在养老驿站普遍亏损的大背景下,是什么造就了这个年利润100万的“神奇项目”?

  其实,在T公司看来,A养老驿站并无特别神奇之处,只是复制了其管理的另外2个养老驿站的成功经验而已,不过,在我看来,却有几点不同,值得与同业分享:

  1、敢于走出“舒适圈”:当绝大多数养老驿站把主要精力都“盯在各种补贴”的时候,A养老驿站敢于不断寻求、尝试“市场化收入”,而不是安于现状、小富即安。

  2、极为理智、谨慎的选址:多年来,T公司都坚持谨慎的发展步骤,在选址上极为理智,在获取A养老驿站之前,T公司曾主动放弃过其它几个项目,更关注单店盈利能力,而不是规模,是T公司一直坚守的经营策略和发展底线、必须依托“养老照料中心”:养老驿站受到场地和人员制约,服务能力有限,依托养料照料中心的运营策略是T公司的核心,旗下3家养老驿站均在养老照料中心辐射范围内,而通过养老照料中心辐射养老驿站,正是规划养老体系的初心,只不过很多区域养老照料中心和养老驿站不是同一家运营商,造成了“互相抢生意”的局面。

  4、聪明的“管理体系”:T公司旗下的3家养老驿站不设置站长,而是由养老照料中心的站长兼任,这样更利于协调服务资源,避免内耗。

  5、充分激励一线员工:与大企业不同,T公司更关注一线员工,充分授权和激励,可以毫不夸张地说,每一项服务都有提成,都与员工的收入挂钩,因此,员工会自发地拓展新业务,维系老客户。

  6、不断深化客户信任和口碑:T公司在该区域已深耕多年,在他们看来,之所以取得如今的成绩,离不开客户和周边社区居民的信任,很多时候,客户选择他们的服务和餐饮,并不是因为服务和价格有优势,而是信任,因此他们鼓励员工为客户提供“超预期的服务”:头伏给空巢老人家里免费送去热腾腾的饺子和腊八醋;雷锋日免费为高龄老人家里打扫卫生;每个月免费为社区80岁以上老人剪发……这些看似“无用”的付出,潜移默化地为他们积累了客户口碑。

  7、跳出传统思维,找到客户真实付费需求:目前已规划出19类+上百项的社区居家养老服务,大多数养老驿站为了获取补贴,都依此而行,T公司则敢于跳出这种传统思维和束缚,去找到客户真正愿意付费的服务需求,哪怕这项服务不在行业补贴范围内。

  8、极致的成本控制:要想盈利,成本其实比收入更重要,T公司是典型的民营养老企业,对成本控制有天然的基因,以A养老驿站为例:前期改造、装修、设备设施费用控制在补贴的30万以内;驿站员工仅有5人,却能够保证运营,并提供客户满意的服务;居家上门服务严格排期,错峰错价,充分的利用员工闲暇时间;所有食材、物料都由养老照料中心统一自行采买……

  9、“365天+24小时”运转:与绝大多数养老驿站“每周5天,每天8-9小时”的开业时间不同,A养老驿站是全年365天+每天24小时运转,最大化店面经营效率。

  养老从业者都会存在一个困惑:为什么那些“有租金、没补贴”的饭馆、理发店、修脚店、面包房、小卖部、水果店、洗衣店可以盈利,养老驿站却找不到盈利方向?

  不要标榜自己是养老企业,就只提供所谓的专业养老服务,而忽略掉老年人真正愿意付费的服务,社区居家是以活力老人为主的服务场景,不要只盯着占比极低的护理客群;

  不要长期依赖行业补贴,不要安于现状,长此以往,将失去市场化生存能力,最终被行业发展的洪流淹没,好的商业模式一定是市场化的,养老也不例外;

  要赋予一线员工更多的授权和激励,让他们成为养老驿站真正的主人,充分调动一线员工的积极性和创造性,打破企业体制制约……

  回头来看:养老驿站无论从功能配置,还是策略的支持力度,都是最大有可能实现“社区居家养老盈利突围”的模式,我们大家都希望,北京可以给全国提供一个真正落地的成功解决方案。

  长远来看:无论是市场潜在规模,还是策略的导向,“社区居家”都是一块大蛋糕,但怎么吃,吃什么,需要企业和管理者拥有更多的智慧、魄力和动力。


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